12年前,他带领着只有两条生产线,却有9家股东的小方便面厂杀入市场,12年后,他领导着一家销售规模80亿元,产能雄居世界第一的国际化集团公司———资产翻番2000倍,年均增幅500%!他就是华龙集团的领军人物范现国。
一个同质化竞争激烈的行业,一个出身草根白手起家的农民———什么样的时代背景,能让如此起点的资源聚合然后“聚变”,书写了这样一个入选MBA经典案例的“速度神话”?
无论是宏观的产业、微观的企业,还是个人的事业,时代,往往是赋予其神奇生命力的源头。对于华龙的成长秘密,范现国说了两句话:“赶上了方便面大行其道的好时候”、“思路比资源更重要”。前一句,是对时代的客观评定,后一句,则张扬了人在时代中的作为。
人物性格往往凝缩着时代风云的烙印。这个46岁、2005年福布斯富豪榜排名第33位的富豪,拥有着一米八的身高,和一张质朴的面容,财富和成功带给他最显性也最感性的特征,就是那一份从容和淡定。
1984年,高中毕业的范现国在隆尧县生产冰糖的厂子打了几年工之后,从亲戚朋友那里借来几万元钱,开起了自己的冰糖厂。
8年之后,范现国的冰糖厂成了附近3县最大。由于冰糖制作工艺简单,没有太大的发展空间,1993年,范现国联合10多个股东共同成立的“天帅公司”上马了两条方便面生产线。然而,当范现国提出“进一步扩大生产规模,提高产品档次”的建议时,却遭到了股东们的质疑和抵制。一番辩论后,他被“踢出局”。
仅仅3个月后,范现国就联合了8位股东,共投资218万元,重打锣鼓另开张了一家新的方便面企业。1994年3月,刚刚成立的“河北隆尧华龙食品有限公司”喊出响亮的口号:“苦干5年争创河北第一。”
1、一夜之间,方便面为大众所知,一夜之间,全国冒出1200多家方便面企业,又是一夜之间,这些小企业死伤大半。决意投身这样的一个当时看来未老先衰的“夕阳产业”,范现国是怎么想的,华龙又该怎么办?
之所以遭到“天帅”股东的反对,是因为当时的方便面行业的大环境不容乐观。虽然消费者日益接受这种产品,但大量只有一两条生产线的小企业纷纷上马,多时达到2000多家,拥挤不堪,竞争迅速白热化,除康师傅、统一、华丰等几家规模稍大的企业之外,绝大多数小企业惨淡经营,勉强维持,不过两三年就纷纷落马。因此,股东们认为这一产业已经“日薄西山”。
独有范现国坚持认为这是一个前程远大的“朝阳产业”。
他的判断依据是:宏观上看,发达国家粮食加工业的产值是粮食产值的4到6倍,而我国仅为60%,具体到面业,世界年人均食用方便面50-70包,我国人均仅12包。如此巨大的发展空间,方便面行业却伤亡惨重,是因为大量小企业生产同质化的低端产品而导致的恶性竞争所致。
基于这种认识,范现国细细考察和分析了当时的市场大势:康师傅和统一大打广告战,电视上香喷喷的方便面诱惑着全国人民的味蕾,而由于产能和精力所限,这两家大企业的全部注意力放在了占领城市的优质市场,这样,县城和农村的空白,正好留给了身为草根、志向远大的华龙,甚至用不着太多的广告投放。对于当时资金力量还不雄厚的华龙来说,正所谓“没有枪,没有炮,‘敌人’给我们造”。
于是,在范现国的指挥下,华龙开始埋头开发农村市场。当华龙质优价廉、8角钱一袋的方便面一上市,立刻在农村市场一炮而红,嗅觉灵敏的经销商随即蜂拥而至。
然而如果只借不造,必定势竭而衰,借势之妙,在于借他人之势,走自己的路。范现国没有急于给股东分红,而是把全部利润投入到广告宣传,铁轨旁、村头、路边大幅的“华龙面、天天见”的墙体广告铺天盖地,叫老乡们“不得不天天见”。
1995年,为了继续树立品牌形象,华龙将“红烧牛肉面”、“红烧排骨面”等不同口味标记在方便面上,并用不同颜色的包装来区分。在当时的市场上,这一个简单的举措堪称创举,令消费者对华龙面更加认可。当年,华龙的销售额达到了5000万元,势力范围扩张到全省。
1996年,华龙乘势在原有两条生产线基础上增加8条生产线;1997年,华龙扩建了6条生产线;1998年3月,华龙制面三厂投产,10月制面六厂投产;1999年,华龙投资8000万元上马第八、第九制面厂。
配合不断增加的产能,华龙推出种种促销政策。比如经销商配股制度,根据销售额多少给予经销商虚拟股份,年底分红,还有“一车一县一人一合同”的经销政策,由公司给销售大户配车和营业员……种种措施极大调动了经销商的积极性,在成功消化新增产能的同时,华龙迅速扩张了自己的目标市场领地,建起了完善的销售渠道。
1998年,华龙集团跃居全国同行业产销量第三,“河北第一”的目标提前两年完成。
2、农村市场的火爆使华龙迅速长大,然而众所周知,任何一种快速消费品,其利润最丰厚、回报更诱人的中心市场,还是在城市。城市市场一天不占领,就一天不能摆脱“大而不强”的阴影。十字路口,范现国怎么想,华龙怎么办?
民营企业做到一定规模,几乎无一例外面临“成长的烦恼”,高速发展和内部机制之间,往往就是危险的“平衡木”,一旦出现倾侧,发展越快,败势来得越快。华龙也一样令范现国担忧,怎样保证企业在飞速成长的同时,拥有集约高效的机制?
于是,对外“攻城略地”的同时,范现国展开了对内的机制改革。他召集股东开了一次“圆桌会议”,制定了企业所有权与经营权分离的政策:所有股东职务实行聘任制,职务任免完全同能力和业绩挂钩,不担任职务的股东,同样享有分红的权益。这一次改革,使华龙走上了现代企业之路,执行力得到了空前的提高。
没有了内忧的华龙集中精力对市场发起猛攻,到2001年,华龙方便面覆盖了全国30个省、1918个县,销售额达到15亿元,真正实现了“农村包围城市”。
机制理顺,资金无忧,华龙吹响了进攻城市的号角:2001年10月的厂商联谊会上,范现国宣布,华龙集团将在2001年下半年正式进军高档面市场。
然而首战却并未告捷。2001年夏天,华龙尝试以一款名为华龙红红红的高档面作为“侦察兵”,投放进入河北、京津各大超市,令人失望的是,一个夏天卖下来,市场反应平平。
回首当年,范现国说:“品牌分为知名度、信任度、美誉度、忠诚度和依赖度五重境界。华龙多年来致力于开发农村市场,虽说知名度不低,但在城市消费者心目中,是一个比较‘土’的印象,因此,对于他们来说,华龙的美誉度不够。”
怎么办?在方便面利润更高的城市市场这个中心战区,康师傅、统一两家已经几乎瓜分了60%的利润,华龙要想切入,必须“变脸”。
一次,范现国到日本考察,发现一种叫做“某某郎”的方便面极受欢迎,联想到“喜之郎”等在消费者心目中已有亲和力的品牌,如果把新的品牌定名为“某郎”,会给人以国际化和高品质的联想。飞机上,望着窗外的滚滚白云,范现国突然想起了家乡的麦浪,麦同面相关,何不用“金麦”?有人提出“金”字是否有点俗,又一番斟酌后,确定为“今麦郎”。
为了让花费两年时间研发的今麦郎成功亮相,华龙开始谋划一篇大手笔的面文章。针对康师傅等老品牌宣传中注重产品的色香味,今麦郎决定剑走偏锋,从产品的品质和体验下手,创“弹面”一派,占一个“卖相”。围绕这一思路,今麦郎选择了张卫健作形象代言人,精心打造了一系列电视广告,将这一产品高调推出。
2002年4月,已经事先做足了“弹面”文章的“今麦郎”,在北京、上海甫一上市,就受到了狂热追捧。2003年4月,今麦郎弹面3个月销售过亿,当年年底,完成了北方13省市的全线铺货。至此,方便面高档市场中,有了华龙的一席之地。
3、华龙的一路攻城略地,早已引起了行业内强势企业的高度警惕。城市市场价格战、促销战轮番上演,农村市场出现了康师傅推出的中低端品牌,烽烟战火燃遍城乡,强势企业全面狙击。大战当头,范现国怎么想,华龙怎么办?
范现国很清醒,虽然华龙已经初具规模,但拼实力打消耗战仍然不是康师傅的对手。一番思考之后,他做出了一个令所有人震惊的决定:引入外援。
2004年4月,华龙集团宣布,将自己全部的股权拿出来,与日本著名方便面企业日清公司合资,成立华龙日清食品公司,日清出资15.54亿元人民币,占33.4%的股份。
之所以选择日清,并不是盲目崇外或心血来潮,范现国依然条分缕析:日清公司是全球方便面行业的开山鼻祖,第一包油炸方便面就出于他们之手,经过几十年的积淀,其技术优势无人能比;日本人做事严谨负责,在微利时代,这是企业员工最可贵的品质,其管理方式和工作态度能够助推华龙的企业文化;中国的方便面企业一定会走向国际化,华龙和日清牵手,不但能够优势互补,而且对于未来的上市和竞争,能起到“先行一步”的作用。
合资之后的华龙在市场上开始了新平台新高度上的新策略。2005年,华龙日清在北京建立了自己的中央研究所,同时对原有的设备进行了全面升级改造。与这些硬件改造同时进行,范现国开始了对消费者消费心理的改造,目的是让形势不错的今麦郎今后能走得更稳。
作为方便食品,方便面长久以来留给人们的印象是“没营养”。范现国在“合理膳食,均衡营养”上找到了今麦郎更大的表演空间。2004年12月28日,华龙在北京召开了一场名为“从方便到营养”的新闻发布会,引得当时的媒体惊呼:进城不久的华龙开始成为行业内品质升级的主导!
为了更好地塑造今麦郎的高端形象,华龙进行了两次事件营销:2004年12月,今麦郎赞助南极科考队向南极冰盖最高点“冰穹A点”发起挑战,科考队员选用的食品就是今麦郎的骨汤弹面,广告在央视连打3个月;2005年2月,今麦郎再度出击世界大学生运动会,配合运动会推出了“今野系列拉面”。这两次事件的选择同公益、高端、时尚、健康等现代营销理念不谋而合,取得了空前的成功。
2005年,今麦郎的销售额达15亿元,在华龙60亿元的销售额中,已是三分天下有其一。当年6月,华龙将总部迁至北京。
4、一家成熟的企业,其竞争理念往往是“只看市场,不看对手”,然而,这重境界的莅临,毕竟要伴随着对手的日益减少。国际化的华龙,从竞争时代走向竞合时代,范现国这个掌门人,日益拥有了更高层面和更广领域的话语权。
今年2月19日,华龙日清食品有限公司与统一企业(中国)投资有限公司联合举行了合资签约仪式,宣布今麦郎饮品(北京)有限公司成立。按照约定,今麦郎饮品总投资额18亿元,注册资本6亿元,华龙日清、统一企业各投资3亿元,分别占股50%,范现国出任该公司董事长,生产今麦郎系列饮品,范围涉及茶、水、果汁等各个方面。
老对手变成了新伙伴,做此决定,范现国说:方便面企业进军饮料业是目前业内的一大趋势,今麦郎饮品将在2006年实现销售收入10亿元,集团总销售额也将突破100亿!
范现国说:当今时代,任何一家企业,仅仅停留在营造自己企业的品牌知名度和影响力是不够的。比如方便面行业,与其他同类快速消费品行业同样存在着竞争关系,如果整个行业的竞争力降低,无论企业个体品牌多强大,也不会产生优秀的销售业绩,我们的目标,是在塑造企业品牌的同时,着力打造行业品牌。因此,与同行业优秀企业的合作是必然选择。
至此,华龙由攻城略地的“竞争时代”转向了谋求更长远发展的“竞合时代”,这一转变,极具标志意义地说明,华龙已经具备了一家现代大型企业的实力和气魄。而范现国,也已经完成了从农民企业家到现代企业家的嬗变。
回顾市场攻伐的硝烟,范现国再一次用他特有的缓慢语速总结自己和华龙的12年:思路比资源更重要。这简简单单的一句话,凝缩了12年的心血、压力和深思,每一个字,都闪烁着险峰之上的无限风光。